Deg som leder og din lederrolle

En leder har et helt annet ansvar enn en medarbeider. En medarbeider har ansvar for et sett med oppgaver mens en leder har et totalansvar for alt som skjer i enheten også det som skulle ha skjedd. Derfor er det viktig for en som blir leder å forstå dette ansvaret og sin rolle.

Hvem er du i lederrollen?

Del dine verdier med dine. Vis bedriftens visjon og verdier og hva det innebærer for den enkelte. La det ikke bli tomme ord, men fortell hva det innebærer for den enkelte å ha disse verdier og stå for dem. Det betyr å holde dem høyt for deg selv og dine kolleger. Bedriftens verdier må være alles verdier – også dine. Hvis du viser at bedriftens verdier og visjon er også dine verdier og visjon i praksis, får du tro- verdighet, og tyngde i jobben. Du vil bli målt på disse hver dag. Det er ikke mulig å bare si det, du må mene det, og leve etter det og gjøre som du sier.
Har du en ledelsesfilosofi? Finn ut hva din filosofi er og sett den ut i livet. Dine tanker, dine mål og hvordan du tenker at din enhet skal nå disse målene, skaper motivasjon og løft hos alle.

Beskriv din filosofi innenfor disse områder:
• Hva er din indre ledermotivasjon?
• Hva er dine viktigste lederverdier?
• Hva er viktigst for deg som du vil forsvare til siste slutt?
• Hva er kjennetegnet (merkevaren) ved deg?
• Hva er din lederstil? Beskriv den.
• Hva skaper du som leder i dag (innen positivitet og negativitet)?
• Hva er resultatet av din lederstil/lederstiler i dag?
• Hvordan passer dette til det du vil oppnå i din lederrolle?

Sjef eller leder

Hvem er du som person? Liker du å stå frem og være tydelig (sjefen), eller er du en typisk person som sørger for at andre tar ansvaret og sørger for at de gjør jobben. Er du sjefen som har en tydelig og instruerende lederstil, eller har du fokus på oppgaven og mennesker? Se de ulike typer stiler som du kan velge mellom avhengig av situasjon.

Det å bli leder

Det å bli leder er en ny rolle og et helt annet ansvar enn du har hatt som ansatt fagarbeider. For eksempel har ikke de du er leder for de samme egenskaper, hold- ninger, fokus etc som deg, slik at det du mener ikke nødvendigvis er det de mener. De fleste er normalt flinke og gjør den jobben de blir satt til.
Hver av de medarbeidere har et eget liv, ofte familie, og dette gir dem mange andre ting å fokusere på. De takler livet sitt forskjellig.

Derfor er dette noen av de utfordringer og forhold du må ta med deg i din leder- hverdag.
1. De har forskjellige ambisjoner på jobb og privat.
2. De har forskjellig energi med hensyn til hva de klarer å utføre i løpet av en dag.
3. Noen klarer ikke å skille mellom jobb og privat.
4. De klarer ikke alene å hjelpe seg selv i vanskelige situasjoner på jobb eller hjemme.
5. De har forskjellig personlighet.
6. De har forskjellige interesser.
7. Deres helse er forskjellig.
8. De har forskjellig fokus.
9. De har forskjellig holdninger.
10. De har forskjellig kompetanse.
11. De har forskjellig evner til å utføre oppgaver.
12. Noen tar ikke jobben alvorlig. Det er bare et sted å være for å få penger.
13. Noen har psykiske problemer og det gir forskjellige utslag på jobb.
14. Noen tar med seg privatlivet sitt på jobb og det kan forstyrre kollegers jobb.
15. Noen er nervøse som person og for det å holde på jobben, mens andre blåser i det og gjør det de synes passer dem. Derfor er spennet stort mellom den enkelte av dine medarbeidere.

Vær observant. De vil kreve mye av deg hvis ikke du setter grenser. I tillegg må du som leder være tydelig og fortelle om dine forventninger. Saken er den at de er på jobb og blir betalt for denne jobben. Du skal sette opp hva du forventer i retur. Det vil si hva den enkelte skal gjøre for at jobben skal være gjort. Vi snakker ikke bare om en stillingsbeskrivelse for hver jobb, men de forventninger du har generelt til dine medarbeidere i din enhet og eventuelt spesifikt til den enkelte. De skal hele tiden vite hva som gjelder og det skal stå på trykk. De skal jevnlig bli minnet om det, men ikke gjennom mas. Det tas fram når det trengs. Denne boken er med å hjelpe deg til å håndtere dette på en god måte slik at din enhet jobber bra sammen og produserer resultater for dine kunder eller brukerne.

Selvledelse – til meg selv

Ledelse krever hardt arbeid og vilje til å jobbe med egne mønstre over tid. Selvledelse er en viktig del av jobben, skriver Tom Karp. Selvledelse er hva du sier til deg selv. Og hvordan du omsetter dialogen til resolutt handling, skriver Tom Karp i dette utdraget fra boken «Til meg selv».
«Det å styre egen tid og mentale ferdigheter, samt balansere forskjellige prio- riteter, er en stadig viktigere suksessfaktor for ledere i de fleste organisasjoner (Drucker, 2004; 2005; Friedman, 2014; Harvard Business Review, 2008; Schwartz & McCarthy, 2007).

Selvledelse – ta styringen selv

Ledere må lede seg selv også for å ta vare på egen helse. Arbeidspress, høyt tempo, lange dager og stress gjør at mange ledere må betale en pris for karrieren (Sinnets Helse, 2003). Det er ikke nok å gå på autopilot eller stole på medfødte evner.
Flere indikerer at det er mye ineffektiv ledelse rundt om på arbeidsplassene (Ennova, 2013; Gallup, 2013; Hogan, 2006; Hogan & Kaiser, 2005; TUC, 2008). En nylig gjennomført undersøkelse konkluderte med at så mange som 40 prosent av medarbeiderne opplever at deres leder er så dårlig at han eller hun ikke burde være leder, samt at 26 prosent av norske ledere bruker mindre enn en tiendedel av sin tid på det som kan betegnes som ledelsesrelaterte oppgaver, og at 25 prosent av norske ledere ikke vet hva de skal gjøre for å lykkes (Ennova, 2015). Selv om vi i dag vet ganske mye om hva som gir effektiv ledelse, er det likevel mange ledere som ikke ser ut til å utøve effektiv ledelse (Yukl, 2013). De er utydelige, lar ting skure og gå, tar ikke fatt i konflikter, takler ikke vanskelige situasjoner, kommuniserer dårlig, tar ikke fatt i regel- eller normbrudd: De tar generelt ikke ansvar.
At ledere må lede seg selv for å kunne lede andre, er en påstand som savner vitenskapelig belegg. Det er mange som har for høye forventninger til hva ledere kan utrette og hvor mye de kan påvirke og skape på kort tid. Ikke minst gjelder det lederne selv. Antageligvis er konseptet ledelse inflatert, mange romantiserer fenomenet og ønsker seg helter som kan rydde opp (Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985). Men selv om vi nedskalerer forventningene og kravene til hva ledere kan få til, bør det som et minimum være et mål at ledere som frivillig har sagt ja til en lederjobb, ikke lar det skure og gå, ikke demotiverer medarbeiderne, eller bidrar til å skape utrygghet, mistrivsel og et dårlig arbeidsmiljø.

Ditt liv har skapt din historie